On a beaucoup parlé du choc des cultures entre les entreprises plus anciennes, plus lentes et plus traditionnelles et les start-ups technologiques plus jeunes, plus dynamiques et plus rapides. Chacune a des avantages et des inconvénients, mais, d’une manière générale, il est très difficile de concilier les deux approches, car elles s’opposent naturellement l’une à l’autre.
La devise générale parmi les start-ups de “bouger vite et casser les choses” a conduit à des succès très rapides mais massifs, certaines entreprises, Google et Amazon étant les exemples les plus évidents, devenant plus grandes que les concurrents traditionnels qui existent depuis des décennies et des décennies. . Mais cela a également entraîné de nombreux dommages inconsidérés dans les industries traditionnelles comme le transport et l’édition, leur «perturbation» faisant autant de mal que de bien. Et, le plus souvent, les start-ups peuvent voir des millions, voire des milliards d’investissements gaspillés dans de mauvaises idées et des technologies non éprouvées (Theranos, n’importe qui ?). “Faites-le jusqu’à ce que vous le fassiez” signifie que, finalement, vous devez réellement le faire.
Crédits image : Pexels
Pendant ce temps, les entreprises traditionnelles, tout en offrant des formes d’emploi plus utiles et régulières, une grande connaissance institutionnelle et des décennies d’expérience en affaires, ont leurs propres problèmes. Parce qu’ils ressemblent souvent à de grandes bureaucraties inefficaces, ils sont lents à se déplacer et à réagir au changement. Les anciennes entreprises peuvent être aveugles, voire effrayées, par l’innovation et les nouvelles technologies. Cela peut les laisser morts dans l’eau lorsque l’avenir arrive enfin. Kodak, par exemple, est passé d’une activité vénérée et dominante à presque rien en quelques années seulement parce qu’il a refusé d’accepter la révolution de la photographie numérique.
Mais y a-t-il un moyen d’intégrer les deux approches ? Tirer le meilleur parti des cultures et des plans d’affaires et utiliser ces aspects pour avancer vers l’avenir ? Pour faire fonctionner de grandes et anciennes entreprises, du moins à certains égards, comme de jeunes start-ups agiles et petites ? Oui, mais ce n’est pas facile.
Innover sans interruption
Comme indiqué, l’une des plus grandes craintes des entreprises traditionnelles est de voir leur activité, ou tout leur secteur, sapée par une start-up en pleine croissance. Alors que les start-ups indépendantes sont censées perturber, être des agents de changement, ou comme vous voulez le dire, les entreprises plus traditionnelles sont susceptibles d’être beaucoup plus réticentes au risque. Naturellement, l’une des choses les plus intelligentes qu’une ancienne entreprise puisse faire pour éviter d’être laissée pour compte est de diriger elle-même la perturbation.
Crédits image : Pexels
De nombreuses entreprises traditionnelles investissent actuellement et devraient continuer à investir dans la transformation numérique de leur modèle économique, de haut en bas. Ceci, cependant, est un processus lent, en particulier dans les grandes entreprises. L’utilisation de l’apprentissage automatique, de l’analyse prédictive, de l’IA et d’autres outils numériques de pointe permet aux anciens modèles commerciaux de devenir plus efficaces et de répondre aux changements de l’offre et de la demande, ainsi qu’aux tumultes du marché, de manière meilleure et plus intelligente. Mais ce n’est pas aussi simple que d’appuyer sur un interrupteur.
Une nouvelle entreprise pour essayer de nouvelles choses
Un certain nombre d’entreprises traditionnelles créent de nouveaux secteurs, des laboratoires technologiques et d’autres silos distincts pour faire le travail d’innovation numérique à leur place. Ce n’est pas rare. Les entreprises ont, depuis toujours, des filiales. Le problème est que les anciennes entreprises ont du mal à s’engager réellement dans l’idée.
Souvent, l’entreprise créée est, pour l’essentiel, temporaire. Les dirigeants de l’activité principale ont froid aux yeux, limitent le mandat du nouveau projet et le retirent dès que possible. Une telle hésitation est limitée dans le monde numérique d’aujourd’hui, où la prochaine innovation révolutionnaire est toujours au coin de la rue.
Crédits image : Pexels
De plus, les entreprises dérivées avec de bonnes idées et un potentiel de croissance sont souvent autorisées à mourir sur la vigne, tout aussi souvent qu’elles montent en graine. Ou, pour clarifier les choses, le cœur de métier n’investit pas dans le succès de l’essaimage numérique. La grande avancée des entreprises numériques est leur capacité à évoluer à une vitesse presque fulgurante. Mais le cœur de métier doit être prêt avec des ressources et un soutien pour que la mise à l’échelle se produise, et encore moins fonctionne. Sinon, une grande opportunité sera gâchée.
Si une entreprise dérivée réussit assez bien, elle devrait pouvoir se développer et changer selon ses besoins, à condition qu’elle reste fructueuse et valable. Que l’objectif soit que la nouvelle entreprise gagne simplement de l’argent dans un domaine que l’activité principale n’aborde pas directement, ou qu’elle développe des innovations numériques pour l’activité principale, si cela fonctionne, cela fonctionne. Ne vous mettez pas en travers du chemin du succès simplement parce qu’il est nouveau ou qu’il se présente sous une forme inconnue. Dans le même temps, les cœurs de métier doivent être attentifs à la manière dont ils mesurent le succès de ces nouvelles expérimentations. Mesurer la nouvelle entreprise ou la spin-out avec les mêmes paramètres que l’activité principale peut parfois étouffer l’élan et ne pas donner une image précise. Après tout, il ne faut pas s’attendre à ce que les nouvelles entreprises plus petites ou les initiatives soient rentables immédiatement.
Changement culturel, du niveau exécutif vers le bas
Toutes les innovations du monde ne signifieront rien si les personnes qui dirigent l’entreprise elle-même refusent de changer. Les entreprises plus âgées et les cadres plus âgés peuvent devenir ancrés dans leurs habitudes, dédaigneux des nouvelles technologies et des façons de faire des affaires, et ignorer l’automatisation et l’efficacité des outils numériques avancés. Nous l’avons vu au début de l’utilisation généralisée d’Internet il y a vingt ans, et nous le voyons maintenant.
Plus important que cela, il est nécessaire que les personnes occupant des postes de pouvoir dans les entreprises mettent en œuvre les changements nécessaires à l’innovation et au progrès, et le fassent de manière approfondie et efficace. Il doit y avoir une volonté de laisser la culture start-up s’infiltrer et influencer la façon dont les affaires sont menées à tous les niveaux, sinon elle ne sera pas assez efficace pour aider.
Crédits image : Pexels
Il est douloureusement courant pour les grandes entreprises traditionnelles d’investir de l’argent dans la recherche et le développement de nouvelles idées et de nouvelles technologies, seulement pour les cadres et autres décideurs d’ignorer ce qui les attend, soit en raison du coût, soit du risque, soit quelque chose d’aussi simple comme une peur de l’avenir.
Mais l’avenir de l’entreprise est en train de changer dans un monde numérique. Les choses bougent et changent à une vitesse presque effrayante. La pandémie de Covid-19 en est la preuve absolue ; ce ne sont pas seulement les entreprises disposant d’outils numériques qui ont pu survivre. Bien qu’elles aient eu un avantage, ce sont les entreprises qui ont pu reconnaître l’évolution rapide de la situation et y réagir rapidement et efficacement, qui ont fait avancer les choses et, dans certains cas, ont même amélioré leurs résultats.
Mais c’est plus qu’un simple changement culturel
L’un des plus grands avantages de la culture des startups technologiques est qu’elle est tournée vers l’avenir. C’est une attitude envers les affaires et la technologie qui ne se contente pas de regarder vers l’avenir (toutes les entreprises le font), mais qui essaie activement de s’y attaquer, et même de le façonner, si possible. Les entreprises traditionnelles et héritées doivent admettre que le monde n’est pas statique et qu’elles ont la responsabilité d’influencer le développement de leur industrie.
Une partie de cette responsabilité consiste à laisser les innovateurs être des innovateurs. Si une grande entreprise crée une unité commerciale pour étudier et améliorer sa technologie numérique, cette entreprise ne peut alors pas hésiter lorsque ces innovateurs recommandent un changement généralisé ou créent une nouvelle idée qui pourrait ébranler l’entreprise, ou l’ensemble de son industrie. .
Crédits image : Pexels
Conclusion
Pour le dire aussi simplement que possible, pour qu’une entreprise plus ancienne et plus traditionnelle récolte les bénéfices de l’adoption d’un modèle de start-up, elle doit l’adopter réellement. Elle ne peut pas se contenter de faire des changements superficiels, elle doit vraiment investir. Mais ce type d’investissement comporte des risques, ce qui peut rendre les entreprises plus traditionnelles nerveuses. Le travail de transformation doit effectivement être fait.
Cela signifie soutenir les innovations et les changements numériques lorsqu’ils rendent les choses plus efficaces. Cela signifie laisser les entreprises dérivées essayer de nouvelles choses et se développer lorsqu’elles trouvent quelque chose de nouveau et de réussi. Cela signifie que les dirigeants s’écartent pour que les forces du changement puissent réellement, vous savez, changer les choses. Sinon, l’entreprise “traditionnelle” ne sera que l'”ancienne” entreprise, assise à attendre qu’un nouvel arrivant technologique la perturbe jusqu’à l’obsolescence.
Démos Parneros
PDG | Président | Directeur du conseil d’administration
Demos Parneros est un leader expérimenté et innovant du commerce de détail et du commerce électronique, aidant Staples à passer d’une startup à une entreprise du Fortune 100, en tant que président des entreprises nord-américaines de vente au détail et de commerce électronique. Il a ensuite assumé le rôle de PDG de Barnes & Noble, dirigeant un plan de transformation ciblé, qui a finalement conduit à la vente de l’entreprise. En plus d’avoir déjà siégé à plusieurs conseils d’administration d’entreprises de premier plan, Demos dirige désormais CityPark LLC, où il a investi dans 15 entreprises, dont plusieurs startups technologiques de pointe.
